В самом общем смысле стимулы можно разделить на две большие группы: материальные и моральные. В свою очередь, материальные стимулы делятся на материально-денежные и материально-неденежные. К первым относятся заработная плата, премии, доплаты, надбавки, ко вторым — ценные подарки, другие виды материальных благ, а также условия труда: технические, эргономические, санитарно-гигиенические, организационные.

Кроме того, стимулы могут классифицироваться по направленности эмоционального воздействия на человека (позитивные и негативные), по объекту воздействия (индивидуальные и коллективные). Вместе с тем, любая классификация стимулов не является абсолютной, поскольку они обладают свойством взаимопроникновения. Например, человек поощряется премией, что одновременно означает выражение благодарности за его рвение. Во многом выбор конкретных стимулов зависит от особенностей предназначения подразделения, его организационной культуры и климата, доминирующего стиля руководства и других факторов, определяющих состояние коллектива.

Стимулирование труда вполне можно рассматривать как способ управления поведением работников, так как стимулирование есть особый вид деятельности руководителя по организации целенаправленного воздействия на поведение подчиненных. При этом в процессе труда оно регулируется посредством воздействия не на личность, а на внешние по отношению к ней обстоятельства, порождающие определенные способности. Однако функции стимулов нельзя смешивать с функциями стимулирования профессиональной деятельности, так как стимулирование предполагает, что эффективный труд должен поощряться внешними подкреплениями. Следует отметить, что реакция людей на те или иные стимулы бывает как сознательной, так и бессознательной. Более того, на отдельные стимулы они вообще могут не реагировать. Это зависит от актуальных потребностей человека, конкретной ситуации в коллективе, на производстве и в обществе в целом. Данный факт определяет необходимость изучения отношения людей к различного рода стимулам, выявления рассогласования между представлениями руководителей (начальников) о применяемых стимулах и их реальной значимостью для подчиненных. Помимо потребностей, мотивов и стимулов составляющими основу процесса мотивации труда являются цели профессиональной деятельности, ее задачи, желания и намерения человека. Цель воспринимается им как осознаваемый, заранее планируемый результат профессиональной деятельности. Задача представляет собой частный ситуационный фактор, когда, стремясь к достижению определенной цели, человек сталкивается с препятствиями, которые необходимо преодолеть. При этом последовательное выполнение задач позволяет субъекту деятельности достичь запланированных целей. Желания его и намерения представляют собой мотивационные состояния, периодически возникающие в результате изменения условий его деятельности в процессе достижения поставленных целей.

Все факторы, участвующие в мотивационном процессе и обусловливающие поведение человека в процессе труда, принято называть мотивационными факторами, или мотиваторами, которые составляют мотивационную структуру личности. Она подвержена непрерывным изменениям, но в то же время сохраняет устойчивость благодаря системе ценностей, регулирующей способы удовлетворения потребностей.

Формирование у человека мотивов, обеспечивающих активность для достижения целей, представляет собой процесс мотивирования.
По природе возникновения мотивов труда выделяются внутренняя и внешняя мотивационные доминанты. Внутренняя мотивационная доминанта представляет собой "конструкт", описывающий такой тип детерминации поведения, при котором инициирующие и регулирующие его факторы проистекают изнутри личностного «я» и полностью находятся внутри самого поведения. Деятельность, мотивированная внутренними мотивами, является самоцелью, она не нуждается в вознаграждениях, связанных с возможностью проявить саму активность.

Внешняя мотивационная доминанта существует, когда мотивы деятельности возникают под воздействием внешнего субъекта. Она может основываться на вознаграждениях (положительная внешняя мотивационная доминанта) и наказаниях (отрицательная внешняя доминанта), которые стимулируют проявления желательного и тормозят проявления нежелательного поведения работника в процессе труда. Однако более эффективные основания базируются на структуре внутреннего мира человека.
Внутренняя и внешняя мотивационные доминанты тесно переплетаются. Одинаковые мотивы могут порождаться как одной, так и другой и даже обоими видами мотивационных доминант одновременно. Однако высокая степень удовлетворенности профессиональной деятельностью возможна лишь тогда, когда внутренняя мотивационная доминанта является определяющей.

Следует отметить и такие характеристики мотивации труда, как субъективность и ситуационность, так как каждый человек определенным для себя образом воспринимает и оценивает любую ситуацию, поэтому оценки одной и той же ситуации разными людьми различны. Исходя из этого, мотивация трудовой деятельности представляет собой состояние личности, которое определяет, насколько активно и с какой направленностью человек действует в определенной профессиональной ситуации. Это создает предпосылки для изучения процесса мотивации профессиональной деятельности с позиций системного и ситуационного подходов к управлению. Дело в том, что каждый из нас прекрасно знает, что если не складываются отношения с коллегами, руководителем, не по душе форма организации работы, то и содержание работы, ее конечный итог могут весьма и весьма страдать (независимо от профессионализма, опыта, знаний). Общим условием самых разных советов на эту тему является понимание человека как полноценной личности, а именно — человек как работник имеет право на свое мнение, отношение, позицию. Стимулирования могут быть предусмотрены в организации труда (например, премии, награждения), а мотивы к труду у работника нулевые. А может быть и иначе: человек чрезвычайно заинтересован в результатах своей деятельности, хотя никто из руководства его не "стимулирует. Но стимул и мотивы могут иметь и совершенно разную направленность, хотя в конечном итоге приводят к одному результату. Например, работнику доплачивают за качество его работы, а он работает качественно не за доплаты, а ради подтверждения своего авторитета в трудовом коллективе.

 

Стадия 1 — растерянность (продолжительность менее недели). Отмечаются симптомы стрессового состояния, которые являются следствием растерянности сотрудника, перестающего понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Обычно на этом этапе работник постоянно задает себе вопросы: «Что происходит? С кем или с чем это связано?». Нервные усилия, которые он при этом прилагает, пока особенно заметно не сказываются на производительности труда, но увеличивается нагрузка на нервную систему.
Стадия 2 — раздражение (продолжительность менее недели). Работник, продолжая получать разноречивые указания и информацию, чувствует, что ситуация не улучшается. Он начинает испытывать раздражение, связанное с ощущением своего бессилия. Его поведение в этот момент носит несколько демонстративный характер, и суть его можно выразить следующими словами: «Я зол и не согласен мириться со сложившейся ситуацией!». При непосредственном общении он склонен либо нарочито замыкаться в себе, либо занимать подчеркнуто оборонительную позицию. Вместе с тем производительность его труда возрастает, поскольку он прилагает все больше усилий в надежде на то, что его поймут и ему удастся справиться с мучающей его стрессовой ситуацией.
Стадия 3 — двойная роль, подсознательные надежды (продолжительность менее четырех недель). Видя, что руководитель не предпринимает никаких попыток исправить сложившуюся ситуацию, подчиненный перестает искать виновного в возникших у него трудностях. Он по-прежнему раздражен позицией руководителя, но тактика меняется. Он начинает утаивать служебную информацию, необходимую для успешного решения задач, стоящих перед его подразделением, надеясь на промах начальника, после которого можно будет вполне аргументирование доказать, что уж он-то сам гораздо успешнее справится с этим делом. Производительность труда и качество его работы остаются нормальными. Менее заметными становятся признаки стрессового состояния. Подчиненный начинает избегать начальника. Эту стадию можно заметить по совершенно недостаточным контактам между руководителем и подчиненным.
Стадия 4 — разочарование (продолжительность зависит от личности работника). На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее, поскольку время упущено. Производительность труда снижается до минимально допустимого уровня. Продолжительность этой фазы сильно колеблется у отдельных сотрудников, что зависит от их уверенности в себе, энергичности и, наконец, системы моральных ценностей, которой они придерживаются. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды, а руководителю еще не поздно сделать попытку вернуть работнику интерес к труду. Для этого необходим личный контакт начальника и подчиненного. Если же руководитель не предпримет никаких мер, то у подчиненного начинается пятая стадия нежелательного процесса.
Стадия 5 — потеря готовности к сотрудничеству (продолжается до трех недель). Наиболее очевидный симптом этой стадии — попытка работника подчеркнуть словами или поступками, что «вот это и это — не мое дело». Работник принимается перекраивать границы своих обязанностей, пытаясь максимально сузить их. Некоторые люди ведут себя подчеркнуто вызывающе, заметно пренебрегая работой. Движет ими все та же надежда быть замеченными начальником, который поможет им восстановить нормальный ход работы и подорванный интерес к труду. Отношения с окружающими ухудшаются, потому что работник все чаще начинает вымещать свое дурное расположение духа на коллегах, находя своеобразное удовлетворение в унижении других, переносит на весь коллектив разлад, который царит в его душе. Суть этой стадии уже не в борьбе за сохранение интереса к работе, а в попытке сохранить самоуважение. Но и здесь руководитель еще может спасти положение, откровенно поговорив с сотрудником.
Стадия 6 — заключительная. Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник либо перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Следует отметить, что даже один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к тому, что скрытое чувство недовольства выплеснется наружу. В этом случае руководитель уже не сможет справиться с ситуацией.

 

«Эхо». Одна из  самых частых ошибок, связанная с неправомерным обобщением отдельных черт характера оцениваемого сотрудника. Например, если он обладает в какой-то области труда большими способностями, то ему нередко приписывают и другие положительные черты, такие как трудолюбие и дисциплинированность, которыми он на самом деле, может быть, и не обладает.

«Проекция». Оцениваемому приписываются чувства и мысли оценивающего. Например, карьерист на руководящей должности всегда будет искать у своих подчиненных черты карьеризма.
«Атрибуция». Руководитель подсознательно приписывает оцениваемому сотруднику способности или черты, которые он когда-то подметил у другого человека, напоминающего ему этого сотрудника.
«Ожидание». Во многом субъективизм оценивающего зависит от того, оправдывает ли сотрудник ожидания своего руководителя. Например, многие руководители стремятся всегда иметь под рукой сотрудника, который «все может сделать». Ему обычно поручаются самые сложные задания или же его бросают на ликвидацию «прорыва», образовавшегося по вине других. Поэтому его оценка обычно высока, но, к сожалению, только до тех пор, пока такому сотруднику не будет дано невыполнимое поручение. В таких случаях руководитель, рассерженный тем, что его ожидания не оправдались, нередко совершенно несправедливо занижает оценку своему бывшему любимчику, хотя тот по-прежнему остается хорошим сотрудником.

Вера в «первый взгляд». Многие годы руководитель рассматривает своего подчиненного через призму первого впечатления, односторонне преломляющую все поступки этого сотрудника. К сожалению, первое впечатление чаще всего ошибочно, поскольку опирается не на проникновение в характер нового знакомого, а на наши собственные подсознательные ожидания и слабости. Люди симпатичные и приятные в общении часто кажутся нам умнее и интеллигентнее тех, кто этими чертами не обладает.

Избирательность восприятия. Подсознательно идет отбор поступающей извне информации, в результате чего мы замечаем, осмысливаем и запоминаем только те явления, которые имеют для нас наибольшее значение или к восприятию которых мы наиболее подготовлены. Поэтому руководитель часто замечает в оцениваемом сотруднике только то, что укладывается в уже сформировавшийся у него стереотип.

Предубеждение против ветеранов. Исследования показали, что в оценке служебной деятельности четко прослеживается определенная тенденция — чем дольше сотрудник работает на одном и том же месте, тем ниже его оценка. Причин этому утверждению немало. В первую очередь тут играет свою роль ожидание, что с годами этот сотрудник будет делать свою работу быстрее и лучше. Если этого не происходит, то разочарованный шеф начинает занижать оценку работы этого сотрудника, хотя тот работает ничуть не хуже, чем раньше.

Морализаторство. Одна из самых частых ошибок руководителей — это попытка решать проблему в аспекте «что надо и чего не надо было делать». В этих случаях начинается бесцельное разбирательство: кто за что отвечал и теперь должен быть наказан. Такой подход в корне неверен. Конечно, это далеко не все ошибки руководителей при определении оценок служебной деятельности своих подчиненных. Но устранение хотя бы этих ошибок может помочь более объективно взглянуть на своих сотрудников и трезво оценить их реальные достоинства и недостатки. Ограничение самостоятельности работника может происходить по многим причинам, например, руководитель избегает ответственности, связанной с предоставлением определенной самостоятельности, опасается «быть в тени» более молодых и самостоятельных подчиненных, не владеет техникой контроля и опасается за свой престиж.

 

Мотивация сотрудников является одной из главных задач любого руководителя. Это искусство энергично воздействовать на уровень производительности их труда. Нам всем приходится ежедневно убеждаться в том, что результаты труда сотрудников ниже уровня их способностей и умений. Направлять действия сотрудников, мотивировать их, влиять на них — с научной точки зрения это «перепрограммирование» человека. Если вам удастся исправить его неверную программу, то в будущем он будет не просто хотеть делать что-то правильно, но будет вынужден это делать вследствие изменения системы реакций.

Критика — худший способ программирования или перепрограммирования человека. Критика вынуждает критикуемого обороняться. При положительном управлении людьми вам должно удаваться побуждать сотрудников правильно себя вести.